Zehn Jahre später, dieselben fünf Baustellen – was der neue EFK-Synthesebericht wirklich sagt

Worum geht es?

Am 28. Mai 2026 hat die Eidgenössische Finanzkontrolle (EFK) ihren Synthesebericht zu den Schlüsselprojekten der Bundesverwaltung veröffentlicht (EFK-26716, abrufbar auf efk.admin.ch, inkl. Stellungnahme der Bundeskanzlei). Schlüsselprojekte sind IKT-Vorhaben mit hohem Ressourceneinsatz, hoher strategischer Bedeutung und hohen Risiken – die EFK prüft sie seit 2013 im Auftrag des Bundesrats.

Der Bericht verdichtet 24 Einzelprüfungen aus den Jahren 2024–2025 mit einem Investitionsvolumen von 3 bis 5 Milliarden Franken. Er richtet sich bewusst an Auftraggeber, Amtsvorsteher und Generalsekretariate – also an die Ebene, die steuern könnte. Und er tut etwas, das im Projektalltag selten passiert: Er vergleicht mit dem ersten Synthesebericht von 2016.

Das Ergebnis ist ernüchternd.

Fünf wesentliche Defizite von 2016 bestehen zehn Jahre später unverändert:

1. Projektführung – unvollständige Gesamtplanung, formal geführtes Risikomanagement, grobe Kostenschätzungen
2. Portfoliosteuerung – häufig schlicht nicht existent, weder auf Amts- noch auf Departements- oder Bundesebene
3. Nutzenversprechen – Nutzenziele nicht quantifiziert, keine Methode zur Nutzenmessung; Wirtschaftlichkeit bleibt Behauptung statt Nachweis
4. Föderale Strukturen – Steuerung über Bund und Kantone hinweg gelingt nicht, Rechtsgrundlagen kommen zu spät
5. Betrieb und Supportorganisation – der Übergang in den Betrieb wird unterschätzt, technische und prozessuale Schulden werden weitergereicht

Der vielleicht härteste Satz des Berichts steht in Kapitel 2.2: Die Organisationen lernen nicht systematisch dazu. Schwachstellen werden punktuell und vorhabensbezogen behoben – aber nicht in die Stammorganisationen und Folgevorhaben überführt. Dieselben Probleme tauchen im nächsten Projekt wieder auf. Beispiele wie ZEMIS, ASALfutur, SUPERB, Polycom oder DigiAgriFoodCH ziehen sich als Belege durch den ganzen Bericht.

Interessant auch die Beobachtung zum Spannungsfeld zwischen klassischem und agilem Vorgehen: Vorhaben arbeiten zunehmend produktorientiert und iterativ – die Governance bleibt aber projektbasiert. Fixes Budget trifft auf rollierende Planung, Werkvertrag auf kontinuierliche Lieferung. Diese Kollision von Produkt- und Projektlogik ist kein Methodenproblem der Teams, sondern ein Rahmenbedingungsproblem.

Was lernt man daraus? Welche Massnahmen drängen sich auf?

Der Bericht formuliert keine neuen Empfehlungen (die stehen in den Einzelprüfungen), aber die Stossrichtungen sind klar ablesbar:

• Ein wirksames Portfoliomanagement auf Amts-, Departements- und Bundesebene – nicht als Vorhabenliste, sondern mit Ressourcen, Abhängigkeiten und Risiken. Auf eine übergeordnete Lösung zu warten, ist gemäss EFK keine Rechtfertigung für Untätigkeit.
• Quantifizierte Nutzenziele und ein Nutzencontrolling von Anfang an. Wer den Nutzen nicht misst, kann die Zielerreichung nicht nachweisen – und verschiebt Optimierungen bequem in Folgeprojekte.
• Auftraggeber als aktive Entscheidungsinstanz, nicht als Empfänger von Statusberichten. Reaktive Steuerung führt zu Eskalationen statt zu Korrekturen.
• Betriebsorganisation früh aufbauen – Prozesse, Zuständigkeiten und Support gehören ins Projekt, nicht in die Zeit danach.
• Rahmenbedingungen aktiv bewirtschaften: Rechtsgrundlagen, Architekturvorgaben und Lieferantenabhängigkeiten lassen sich nicht auf Projektebene lösen. Bemerkenswert: Nur 10 % der Empfehlungen adressieren Rahmenbedingungen – dabei liegen dort viele Ursachen.

Fairerweise: Die Bundeskanzlei (Bereich DTI) hält in ihrer Stellungnahme fest, dass pro Jahr rund 200 Projekte in der Bundesverwaltung abgeschlossen werden, die grosse Mehrheit erfolgreich, und dass die Weiterentwicklung der Gouvernanz der digitalen Transformation seit März 2026 im Auftrag des Bundesrats läuft. Die 24 geprüften Vorhaben sind nicht repräsentativ für die gesamte Bundes-IT – aber sie sind die grössten und riskantesten.

Und wer schaut auf den Rest?

Was mir beim Lesen bleibt: Diese Transparenz existiert nur, weil es die EFK gibt und weil der Bundeskanzler definiert, was ein Schlüsselprojekt ist. Doch zwischen Bund und Gemeinden liegt eine ganze Landschaft von suprakantonalen und interkantonalen Digitalisierungsvorhaben – Fachanwendungen, Datenplattformen, gemeinsame Register –, die weder auf dem Radar der EFK noch der Bundeskanzlei stehen. Genau dort wirken dieselben Muster: heterogene Stakeholder, fehlende Portfoliosicht, unklare Nutzenversprechen, föderale Reibungsverluste.

Eine unabhängige Monitoringstelle für solche überkantonalen Vorhaben – mit einer vergleichbaren Prüfsystematik und regelmässigen Syntheseberichten – wäre ein logischer nächster Schritt. Nicht als zusätzliche Bürokratie, sondern als das, was dieser Bericht vorbildlich zeigt: Muster erkennen, bevor sie sich zum dritten Mal wiederholen.

Fazit

Der Bericht ist unbequem, aber wertvoll – gerade weil er über zehn Jahre hinweg vergleicht. Die eigentliche Botschaft ist nicht, dass Projekte Fehler machen. Sondern dass Organisationen es sich leisten, aus denselben Fehlern nicht zu lernen. Wer Business Analyse, Projektsteuerung oder Governance verantwortet, sollte die Top 5 dieses Berichts als Checkliste neben das eigene Portfolio legen. Die Frage ist nicht, ob diese Muster auch bei uns vorkommen. Die Frage ist, ob wir sie messen.

📄 Bericht: EFK-26716, «Schlüsselprojekte der Bundesverwaltung – Synthesebericht», 28.05.2026, efk.admin.ch